按照一般逻辑,大树底下难长草。一个地方如果已经崛起了一家实力雄厚的企业,很难在它眼皮底下,再冒出一家类似的企业。然而伊利和蒙牛却恰恰打破了这样的逻辑,蒙牛在伊利身边不仅长大,而且两家企业还实现了双赢。
伊利和蒙牛现象被称为同城竞争现象。近些年来,类似伊利和蒙牛这样,在同一座城市崛起产品门类、企业规模、企业知名度都相近的两家甚至几家企业的同城竞争现象还有不少,如宁波的杉杉与雅戈尔、深圳的华为与中兴、青岛的海尔与海信等等。本报从今天起将推出系列报道《解读同城竞争现象》,分析当前市场经济条件下,这一特殊现象产生的原因及其影响,希望能给人以启示。同时,也热忱欢迎广大读者特别是企业界读者能就此现象发表自己的看法。来稿可发到本版的电子信箱:jjbgyz@sina.com。
俗话说“一山难容二虎”。同处一个城市,根出同源,又是同行业最大的竞争对手,蒙牛和伊利是如何在近在咫尺的竞争中共同成长的?一个城市又是如何孕育出两个乳业“巨无霸”的?记者走进伊利、蒙牛一探究竟。
渊源??草原上的同根之树 同在一个城市中成长,伊利和蒙牛有着很深的渊源。
伊利是内蒙古乳业的先行者,也是内蒙古乳业人才成长的摇篮。1996年10月,伊利总裁郑俊怀亲自提拔两个人出任部门经理,一个叫潘刚,一个叫杨文俊,正分别是今天伊利的董事长和蒙牛的总裁。1999年,伊利副总裁牛根生辞职创立蒙牛,当时一同创业的人员中,还有七八个人也是从伊利走出来的。这些人在伊利的发展过程中形成了对奶业经营、奶业市场的认识,构成了蒙牛的核心。伊利和蒙牛两个企业间千丝万缕的联系,由此可见一斑。有人戏称:“蒙牛是伊利一手办起来的。”
创业初期的蒙牛,并未和伊利正面竞争,而是提出“向伊利学习,争创内蒙古乳业第二品牌”的口号,借此一方面避强示弱,另一方面把自己和已经成名的伊利联系起来扩大知名度。
在发展策略上,蒙牛也是采取回避正面冲突的策略,以收奶为例,蒙牛提出“三不干”:“凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干,凡是跟当地企业收购价格标准不一致的事蒙牛不干”。此外,蒙牛还有意识地避开其他大牌企业的已有市场,在全国寻找新的机遇,打开了上海、深圳、广州、香港等市场,赢得了生存与日后发展的空间。
半路杀出个敢打“内蒙古乳业第二品牌”旗号的蒙牛,伊利很快认识到,这是一个来势勇猛的竞争者。谈到当时的情况,伊利集团总裁助理张剑秋说:“蒙牛开始创建的时候,伊利已经有一定的知名度,但公司的规模并不大,每年的收入只有四五个亿。对中国乳业来说,液态奶从1999年开始快速发展,2000年伊利销售收入也不过10亿元,从这个角度来说,两家公司基本上是同步发展。“尊重行业内的每一位成员,是伊利对待所有来自行业内竞争的一贯态度。因为中国乳业的发展空间是非常大的。伊利眼中的市场,是全中国,并非局限于呼和浩特市或者内蒙古。”
从这个角度看,在起步之初,伊利和蒙牛并没有太多的直接竞争,因为全国的市场很大,双方是各自开辟各自的战场,各自寻找生存的空间来实现快速发展。
竞争??为了各自发展壮大 随着两家企业的壮大,伊利和蒙牛也开始了正面竞争。
呼和浩特市市长汤爱军对伊利和蒙牛的竞争状况这样表述:“一家快速发展,另一家就会产生明显的危机感。每时每刻,双方都在接受对方的挑战。他们都想超过对方,把在发展中形成的压力转化成发展的动力,转化为核心竞争力。”
从奶源到销售渠道,从营销策略到产品开发,从设备配置到品牌打造,伊利和蒙牛的竞争变得无处不在。
他们的竞争有时是直接同台竞技。央视广告“标王”是伊利和蒙牛共同争夺的一个战场,2004年,伊利出资2.14亿元试图坐上央视“标王”宝座,但最终被蒙牛以3.1亿元夺走。在“2006CCTV黄金资源广告招标会”上,伊利又拿下2006全年的A特段。2005年,伊利和蒙牛共同参与争夺奥运会乳制品赞助商,最终伊利胜出。
竞争更多的则是各自搭台唱戏。蒙牛借助“神舟五号”上天的产品和品牌经营,赞助“超级女声”,创造了营销上的传奇;伊利则在日常实施“精细管理”的同时,把奥运赞助商作为重要的营销载体和产品国际化平台来经营。
产品开发也是竞争的重要环节。伊利和蒙牛紧盯着对方的“明星产品”,较着劲地开发新品。伊利叫响了“优酸乳”,蒙牛就紧跟着打出了“酸酸乳”;伊利的冰激凌“巧乐兹”家族受消费者欢迎,蒙牛立刻有针对性地推出“随变”系列……逐渐地,这种争先恐后推新品的行为变成产品创新上的相互“启发”,连他们的产品种类也基本相同:液态奶、酸奶、奶粉、冰激凌。
虽然产品同质化,但企业的经营风格却大不相同。伊利“静如处子”,一贯的风格是稳健;而蒙牛则“动如脱兔”,处处表现出灵活。不同风格的同行企业用相同的或不同的方式激烈竞争,但作为能在中国乳业界坐上头两把交椅的大企业,毕竟都有大家风度。他们的竞争始终处于理性的范围,在一种共同认可的规则下进行,尚未发生诸如打自杀式的“价格战”或上演对簿公堂的“重头戏”之类的事情。即使是在争“标王”、争奥运赞助商这种面对面的较量中各有胜负,较量中输了的那一方也没有把精力放在评价和指责对方上,因此两家企业始终保持了一个良好的关系。
记者采访两家企业的负责人时,他们都有相同的认识:企业之间的竞争是一个互不相让、绝不妥协的过程。在竞争中取胜,不是靠对手的怜悯,也不是为了打倒竞争对手,而是为了发展壮大自己。在竞争的压力之下,必须时时激发自己的潜能,最终逼迫双方共同进步。从实际效果上看,伊利、蒙牛这种在竞争中重理性、重大局、重规则的态度,最终为各自的发展创造了良好环境,也为中国企业树立了规范市场秩序,助推公平有序竞争的良好榜样。
共赢??合力打响草原品牌
在一些人看来,两家企业同城竞争,必然是格外激烈。但采访中记者发现,同处一城,但市场在城外。面对前景广阔的中国乳业市场,面对全国众多的同行企业,伊利和蒙牛看似以单打独斗的方式抢分“蛋糕”,实质上则是合力参与竞争,携手扩展中国乳业的大市场。有这样一个现象可以证明:伊利或蒙牛其中一家的产品在某一个地方打开市场,另一家的产品便会更容易地跟进并得到当地消费者的认可,原因是它们有共同的绿色“基因”。
呼和浩特地处北纬39度至41度之间,是世界上公认的最适合养殖优质奶牛的地带。广袤的草原、无污染的生态环境,使得伊利和蒙牛的产品都打上“天然、绿色、无污染”的烙印。绿色的草原和源远流长的草原文明,奠定了伊利和蒙牛两大品牌的价值内涵,成为他们在强手如林的市场上取胜的法宝。“草原品牌是一块,蒙牛、伊利各一半”。
作为尊重市场规律的大型企业,伊利和蒙牛又不约而同地实施着乳业发展的共同策略:建设奶源基地、改进加工设备、提高产品质量、寻求对外合作、赞助社会公益事业……连他们制定的未来发展目标也是相同的:2010年进入世界乳业20强。
伊利和蒙牛在呼和浩特市共同发展,已经开始发挥产业集群效应。去年,伊利、蒙牛的销售收入均突破了百亿元大关,分别达到121.75亿元和110.5亿元。乳业对于拉动呼和浩特市经济增长、增加农民收入等发挥了重大作用。去年,全市农民人均纯收入4631元,其中直接来自乳业的收入超过了60%;目前,全市养殖奶牛的农户已经发展到12万户,惠及农民近50万人。2005年8月,呼和浩特市被命名为“中国乳业之都”。
而这也使两家企业认识到,虽然邻居就是“大对头”,但之间的竞争不一定非要你死我活,而是可以实现力量的叠加,进而共赢。蒙牛乳业集团监事、顾问委员孙先红说:“在一个地区出现两家比较大的企业,你追我赶,这是一种非常好的竞争态势。”

专题推荐:改革开放四十周年纪

  日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业,有一种叫做HopDay(发泄日)的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天,员工可以对公司同事和上级直抒胸臆,开玩笑、顶撞都是被允许的,领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄,从而大大缓解了他们的工作压力,提高了工作效率。

年营收超600亿元,净利润56亿元,同比增幅22%,伊利集团近年来业绩持续飘红,稳坐中国乳企第一把交椅。荷兰合作银行发布的2017年度“全球乳业20强”榜单显示,伊利集团蝉联亚洲乳业第一,位居全球乳业8强。同样,中国另一大乳企蒙牛也取代美国迪恩食品,以537.8亿元营收位居2017全球乳业第十名。

  HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式,起到了调节气氛的作用。所以,牢骚效应本质上是一种沟通效应,只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。

▲全球乳业排行榜

  美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特·布普纳,每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚,也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚,可能是“你上次从我那借的东西没还”,或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后,再用一个小时发表积极的见解,并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低,不过效果却很好。

金沙澳门官网,从只有几十名员工的养牛合作小组到市值过千亿的乳业巨头,伊利的发展历程可以说是中国乳业从小到大、从弱到强的历史缩影。除了在营收指标上稳居亚洲第一之外,伊利集团还在品牌影响力等方面全面领跑。改革开放40年之际,亿欧推出“改革开放40年”专题,梳理伊利61年来发展的成功经验,供行业人士参考。

  能将一种消极的发泄变为积极的提供建议,显示了这位美国经理的高人一筹。当然,无论是发泄还是提建议,其本质都是沟通。只要渠道通畅,就都能取得好的效果。

▲伊利业绩

  企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人,可以不在同一间办公室中,但必须同心协力,才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突,不仅会阻碍个人能力的充分发挥,更损害了团体绩效的产生。要避免这些,就要建立一个有效的沟通渠道,激励员工的工作热情,了解他们的需要与情感,并加以有效地疏导和牵引。这样,才可能真正达到企业利润的最大化。

股份制改组释放企业活力 开启第一轮创业序幕

  犬獒效应

1956年,新中国刚刚成立7年,社会主义改造基本完成。呼和浩特回民区成立养牛合作小组,并于1983“一分为二”组建“呼市回民奶牛场”和“呼市回民奶食品加工厂”。其中,“呼市回民奶食品加工厂”就是伊利的前身。

www.6165.com,  当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时,主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里,让这些幼犬自相撕咬,最后剩下一只活着的犬,这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。

在1978年十一届三中全会召开后,《实践是检验整理的唯一标准》刊发,中国经济开始焕发一丝活力,中国开始尝试包产到户解放生产力。1949年离开的可口可乐通过中粮寄售的方式重返中国,也预示着新一轮的变革正蓄势待发。

  点评:竞争是造就强者的学校。

正是在这样的社会背景下,当时的伊利开启了创业的序幕。虽然后来因为挪用公款入狱,但在伊利早期,厂长郑俊怀大刀阔斧的改革为这个小厂带来了生机。1983年,呼市回民奶食品加工厂还是一个只有80多名员工、固定资产仅41
万元的手工作坊式小厂。管理体制还非常传统,不仅存在权力过分集中的问题,分配上的大锅饭、人事制度上的铁饭碗等也让伊利的发展举步维艰。

  我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在,竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激,一种激励,也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力,竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战,我们才能成为强者。

▲郑俊怀

6165金沙总站,  比斯高公司行政主管唐纳·肯杜尔认为:在生意上遇到强劲、精明的竞争对手,是用钱都买不到的“好事”。在他看来,竞争乃是重燃斗志,维持成功的真正力量。“有很多人苟且偷生,毫无竞争之志,最后终于白头以终。对于这类人,我只感到悲哀。打从做生意以来,我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强,有的比我差;但不论其行与不行,他们虽令我跑得更累,但也跑得更快。脚踏实地地竞争,最足以保障一个企业的生存。”

原伊利董事长,现任黑龙江红星集团董事长

  在比斯高公司,接班人不论男女,都被要求重新去过竞争性的生活。他们不能只满足于与对手平起平坐,也不能满足于产品质量和生产设备不输他人,而是要超过对手。做不到这一点,这个接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中,竞争是最核心的内容。他们有一个信条:超过对手乃是此生中获得成功、幸福的惟一途径。正是在这种文化的熏陶下,比斯高公司的员工受到了更多的竞争力的训练,生产线也不断扩大,成为了同类企业中的佼佼者。

而在1987年,国际食品巨头达能、雀巢、肯德基等来到中国,其中雀巢到现在还位列全球乳业榜首。此时的伊利,郑俊怀正在企业内部进行劳动、工资、人事三项制度的改革,率先在企业推行工资总额和经济效益挂钩的经营承包责任制。这次改革,打破了铁饭碗制,调动了员工积极性,有效激发了企业活力,使企业从1988
年到1992年取得了较快发展。1992年,企业固定资产达1700万元,销售收入达
3200万元,从一个作坊式的小型企业发展成为中型企业。

  自1999年成立的内蒙“蒙牛乳业”,是中国最近几年连续增长最快的民营企业之一,销售额已由1999年的4000多万元增长到2003年的50多亿元,“牛气”十足。而蒙牛创建初期,伊利已经成为同城的乳业巨头。即便如此,蒙牛还是选择了向伊利挑战,勇敢地与伊利展开了竞争。在一片“向伊利学习”的口号声中,蒙牛以低姿态的行为方式进入,没有被伊利当做“敌人”。经过几年的励精图治,终于,蒙牛发展成了可以与伊利抗衡的乳业大户。正是与伊利的竞争,才造就了今天蒙牛的牛气冲天。

1992年,邓小平发表南巡讲话,中共十四大提出建立社会主义市场经济体制的目标,当时的中国GDP仅为26638亿元,不足现在的1/27。这一年,刚刚大学毕业后的潘刚被分配到还叫做“呼市回民奶食品加工厂”的伊利集团,担任生产车间的一名普通工人。谁也没想到,这样一位年轻人,未来将带领伊利走向全世界。

  市场经济是天然的竞争经济。在市场经济条件下,竞争才有高效率,竞争才能出效益。没有竞争就死水一潭,事业就缺乏生机与活力。这已经为无数企业发展的过程所证明。为保证自己能在激烈的竞争中生存下来,许多企业都在企业内营造着内部竞争的机制,以保证员工队伍随时都是最精干的。

1993年2月,伊利时任厂长郑俊怀率先在呼市对回民奶食品厂进行股份制改造。改制由21家发起人发起,吸收其他法人和内部职工入股,以定向募集方式设立伊利集团,并于1993年6月14日更名为“内蒙古伊利实业股份有限公司”,从而揭开了伊利公司第一次创业的篇章。股份制改组的成功,使伊利公司初步形成了产权明晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度,同时为企业募集到了发展所需的资金,伊利品牌开始在全国崭露头角。

  美国通用电气公司的前身是爱迪生公司,至今已逾120年。这个长寿企业的经营秘诀中最重要的一条是对子公司首席执行官实行卓越管理者制度。前总裁韦尔奇公开宣称,凡不能在市场维持前两名的企业,都会面临被拍卖或裁撤的命运。随着企业的拍卖或裁撤,原来的企业经营者就被解除了职务。

值得一提的是,早在1993年,伊利就决定将资金投入到最具发展潜力的冷冻食品项目上。当年7月伊利成立冷饮事业部,投资2500万元在呼市金川开发区建立冷冻食品生产基地,仅用五个月的时间就建成了北方地区最大的冷冻食品企业,之后又进行了扩建。事业部成立后,伊利以产品类别划分进行管理,开启品牌化运营模式,为冷饮持续19年领跑行业发展奠定了扎实基础。

  在河南许继集团公司,为防止人才的沉淀和老化,明确规定中层以上干部包括集团领导每年淘汰5%,管理干部每年淘汰5%转岗,技术人员每年5%转岗,工人每年5%转制(从正式合同工转为临时工或从临时工转为正式合同工),使人人都处在不进则退的竞争环境中。同样,在华为集团,公司管理人员每年都要进行严格的年度述职考核,通过年度考核,对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰,淘汰率5%至10%,被淘汰的人员将接受一段时间的培训后重新分配。在新岗位上的工作如果仍排名靠后,就将到一线去当工人。在深圳三九集团,更是实行一种非升即走制度:不同管理职务的任职都有一定的期限,工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者,就要按规定离开本企业。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化,能够不断腾出空缺职位,不断补充新人,保持长久竞争力。山西南风化工集团则实行一种全员竞争上岗制度,对未担任领导职务的人员实行全员竞争上岗。全员竞争上岗使企业的人才成了富有活力的“流水”,在南风集团职工中叫得最响亮的口号是“今天工作不努力,明天努力找工作”。

为扩大企业的融资渠道,1996年3月12日“伊利股份”在上交所挂牌上市,成为全国乳品行业首家A股上市公司,这一年也是国有企业大规模上市的一年。1997年2月,内蒙古伊利实业集团股份有限公司正式成立。通过股票上市,公司募集到了生产经营急需的资金,同时大大增强了伊利的知名度。

  面对市场日益激烈的竞争,企业安于现状是没有出路的,只有增强竞争意识,主动迎接挑战,才是企业生存发展之道。特别是我国加入WTO后,一些政策性垄断行业独家经营的局面将逐步打破,产品品种竞争、质量竞争、服务竞争、价格竞争将无处不在。赢得消费者则获得生存,失去消费者则被淘汰。企业为了生存发展,必须深化改革,建立竞争激励机制,从而提高生产经营的效率,获得好效益。

此时的伊利充分利用上市公司的融资优势,通过股本扩张实施跨行业经营,通过收购、兼并、参股、控股、承包、租赁、托管等方式,伊利对杜尔伯特乳品厂、大庆市乳品二厂等几家企业进行了资产重组,大大扩展了经营规模。1999年伊利成立中国乳业第一个液态奶事业部,带领中国乳业全面进入“液态奶时代”。到2000年,伊利集团实现全国同行业利税第一。

奥运世博历史机遇 潘刚率领伊利涅槃重生

2004年12月18日,因为涉嫌挪用公款,郑俊怀以及杨桂琴等四名高管被刑事拘留,潘刚登上历史舞台。这个34岁的年轻人临危受命,此时的伊利面临着极为严峻的形势:一方面牛根生出走伊利后,创办蒙牛风头正盛;另一方面高层被逮捕后各种负面报道铺天盖地袭来,公司股价从14元跌至8元多,甚至很多人怀疑伊利将从此一蹶不振。

▲伊利董事长潘刚

从一名普通的车间工人,到称职的质检员,潘刚在基层工作时就具备敏锐的市场洞察力。早在1993年伊利在偏僻的开发区建立冷冻食品生产基地时,当时很多人对这个项目没有信心都不愿意去。潘刚主动请缨,带领冷饮事业部创造了出色的销售业绩。1994年11月,潘刚成为生产部门主管。1996年,伊利的冷饮事业已经慢慢做大,潘刚又被派到金川开辟矿泉水项目。

1999年底,潘刚为伊利创办了中国第一个液态奶事业部,第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术,第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。这是划时代的成就,因为潘刚让伊利脱胎换骨,仅仅液态奶2000年第一年就冲破5个亿,之后的6年中,他的部门每年能为伊利贡献近60%的利润。

丰富的基层经验为潘刚今后带领伊利打下了坚实的基础。此时的潘刚确信,伊利的潜能并没有完全挖掘出来。虽然遭遇重创,但必须马上投入到生产中。在制定2005年计划时,潘刚的计划是营收目标达到100亿。当时很多人都觉得不可能完成,但到了年底,伊利全年销售额达到121.75亿元,相比2004年增长了39.38%。

同时伊利开始在营销上发力,2008年成为奥运赞助商。这一次,伊利把握住了奥运、世博等历史性的发展机遇,借助于国际大事件的契机,潘刚将伊利的品牌知名度上升了一个新高度,同样换来了伊利业绩的大幅度提升。

▲伊利、蒙牛营收对比

然而,企业的发展总是充满变数。2008年9月,三聚氰胺事件正式爆发,而作为国内乳业老大的蒙牛与伊利的奶粉也被查出含有三聚氰胺。三聚氰胺让中国乳业遭受重创,在之后的很多年阴霾都难以散去。三聚氰胺让伊利越来越重视奶源的建设,除了外部奶源,伊利开始自建奶源,逐步加强产业链建设。

同时,三聚氰胺却似乎成了伊利与蒙牛表现的转折点。从其销售额上看,自2009年之后,伊利便如凤凰涅槃一样,从三聚氰胺事件快速复苏,并且在2012年超过蒙牛,成为中国乳业老大。而为了缓解资金压力和持续发展,蒙牛开始引入战略投资。2009年7月,中粮集团斥资近36亿港元再次购入蒙牛乳业1.42亿股,从而成为蒙牛乳业单一最大股东的地位。而昔日呼风唤雨、获得无数荣誉的创业偶像牛根生于当年6月10日正式辞去蒙牛集团董事会主席一职,仅保留非执行董事的职务。伊利、蒙牛之争也以牛根生的退出暂时告一段落。

产品结构升级 伊利走向腾飞时期

伊利长期的积累带来了质的变化。自2009年起,伊利的毛利率一直高于蒙牛,同时其净利率在2013年后也远高于蒙牛。2017年上半年,伊利盈利比蒙牛多40.2亿元,净利润是蒙牛的三倍。

这一时期,伊利持续领跑乳制品行业,主要因为以下四个原因:

1、产品结构升级,创新驱动业绩增长

伊利排位上升,得益于其丰富的产品线及国人消费升级的需求,牛奶对普通国人来说,已经由高档消费品变成日常食品。随着消费需求的变化,近年来伊利的新品推出带来的产品结构升级,使得高端产品占比提升。伊利2016年财报显示,伊利新产品销售收入占比达到22.7%,其中,金典、安慕希等重点产品的收入占比达49%。创新成为驱动公司业务持续增长的源动力。

依靠创新驱动,伊利的业绩稳步增长。据伊利股份三季报显示,今年1-9月,伊利实现营业总收入524.71亿元,同比增长13.64%;净利润49.39亿元,同比增长12.12%。

尤其值得一提的是伊利的明星产品安慕希,从2014年上市销售额就接近10亿,根据尼尔森监测数据显示,2015年其市场份额为17%,到2016年,市场份额占比骤升至40%。2016年更是超过莫斯利安,成为常温酸奶第一,销售额近80亿。

同样,蒙牛在高端产品方面不遗余力。2016年蒙牛高端产品营收占比达到45%,蒙牛管理层更曾表示要在3年内把以上比例提高到50%。蒙牛2016年收入537.8亿,仅明星产品特仑苏一个单品就贡献了110亿。

▲伊利丰富的产品线

不过在产品结构上,伊利基于以往的积累,其奶粉、冷饮业务也表现强劲。而蒙牛2013年收购的雅士利持续亏损,仅2017年上半年净利润亏损达1.22亿元,严重拖累蒙牛整体业绩。此外,由于奶源、物流等成本相对较低,伊利净利润远超蒙牛。

2、精准营销,销量大幅提升

2017年上半年,伊利和蒙牛在营销上的投入不分上下。分别投入76亿元和71亿元。从《奔跑吧兄弟》到《爸爸去哪儿》,再到《我是歌手4》,热门综艺中都不乏伊利产品的植入,借助“明星”和“跑男综艺”将品牌价值最大化。

▲伊利安慕希广告

而蒙牛虽然投入不菲,能够与之匹敌的恐怕也只有热门网综《奇葩说》了。单就综艺节目上的营销,蒙牛并未占据最好的头部资源。此外,伊利植入的影视剧《春风十里不如你》中,女一号周冬雨本色出演的三段创意广告也可圈可点。

这些电视节目的走红让伊利收获颇丰。而正因此,资本市场也从2009年给予了两家公司截然不同的答卷:从2009年至今,蒙牛涨幅为200%左右,而同期,伊利涨幅为1500%左右。

3、渠道下沉,拓展三四线市场

目前,伊利和蒙牛正分别深耕农村市场。早在2006年,伊利就展开“织网行动”,将渠道下沉至乡镇。截至2016年年末,伊利股份直控村级网点已达34.2万家,比2015年的11万家网点数量足足提升了2倍有余。

相比伊利,蒙牛对农村市场的全面布局相对较晚。今年8月29日,蒙牛与阿里巴巴零售通签约框架合作协议,蒙牛将利用阿里巴巴零售通的渠道和技术优势,提升蒙牛在线下零售小店的市场份额。零售通宣称截至8月末拥有50余万家零售小店。

4、全球织网,整合乳业优质资源

随着中国“十三五”规划、“一带一路”战略的发展推进,潘刚也不断建议在“一带一路”中实施“走出去,再回来”的发展模式,即通过“走出去”建立生产基地和研发中心,进而将国外的产品和科研成果回流到国内,用于更好地服务国内消费者,同时实现国内产业的转型升级、跨越发展。

与蒙牛兼并收购的做法不同,伊利在走出国门的战略规划上也一反常态,通过在西方发达国家建立研发中心,整合全球乳业优质资源,进而反哺于本土的市场需求。

从主导实施中美食品智慧谷,建立智慧集群,打造到建立欧洲研发中心,再到完成新西兰、意大利生产加工基地建设,伊利已经探索出了一个全新的国际化模式。这种模式也为伊利提供了优质低价的全球奶源和较强的产品研发能力,同时有助于伊利品牌与国际接轨。

5、布局大健康领域,植物蛋白开启品类扩张序幕

关于伊利与全球乳制品榜首雀巢的差距,乳业高级分析师宋亮分析指出,差距主要在三个方面:伊利专门做乳品,而雀巢专门做食品。除了乳品,还有咖啡、饼干、调味品等;伊利主要市场在中国,雀巢遍布欧洲、非洲、印度、南美、美国等国家;雀巢供应链体系遍布全球,伊利目前只在个别的国家布局。

而对于如何赶超国际巨头,高级乳业分析师宋亮在接受亿欧采访时表示,伊利未来发展的战略肯定不能像雀巢那样,饼干、矿泉水都做,因为这些领域全球市场已经产生巨头,而且都形成了集中化,伊利进入没有任何优势。伊利可能会围绕大健康产业,围绕植物蛋白和动物蛋白,往更加专业化的方向发展。

早在2014年,伊利就愿景改为“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”,表明公司产品战略已由液体乳及乳制品向大健康类食品转变。同一年推出核桃乳也表明是伊利第一次从动物蛋白延伸到植物蛋白的跨界尝试。从单一乳企向健康食品发展,品类扩张才能催生伊利外延扩张动力。2017年6月,伊利旗下每益添推出活菌型果汁饮料,从乳品跨界到果汁领域;12月16日推出的植选豆乳也印证了伊利布局“大健康”领域的决心。

▲伊利发展大事记

高级乳业分析师宋亮对亿欧表示,良好的市场环境让伊利的发展成为必然趋势。90年代末-2005年之前,是中国乳业第一个黄金高峰阶段,一二线城市已经有了消费习惯,三四线城市开始接触乳制品,客观的市场需求让草原乳业快速占领市场。2006-2013年是中国乳业的第二个阶段,一二线市场开始追求“喝好奶”,精准的市场定位和产品营销策略让伊利站稳了脚跟。伊利、蒙牛这个时期推出的金典、特仑苏和细分化的产品都是适应当时的消费者。第三个阶段2014年至今,开始到品质发展阶段。伊利推出了品牌国际化的战略和常温酸奶等产品,进一步拓展市场容量。

此外,伊利坚持不断的奶源建设,特别是全球布局,让伊利享受到了较低的奶源成本。再加上年轻的管理团队和政府的支持,都是伊利巨大的优势。

蒙牛的落后也让牛根生坐不住了。2016年9月,牛根生以“战略及发展委员会成员”的身份回归蒙牛,但截至目前并未看到在牛根生在乳制品版块的大动作。高级乳业分析师宋亮这样形容乳业两巨头:“伊利一匹白马,蒙牛是一匹黑马。”在资本市场,白马属于稳健型发展,黑马采取的是激进型投资战略和发展模式。在中国乳业动荡转型的10年里,蒙牛先营销、后奶源的激进发展模式可以获取市场。但三聚氰胺事件后伊利稳扎稳打的发展模式,超过蒙牛也是必然。

12月20日,蒙牛宣布正式成为2018年世界杯全球官方赞助商。蒙牛新任CEO的卢敏放直,2018年将投入不低于20亿的预算,在品牌宣传、市场营销上火力全开,“一定要让蒙牛创业时期的狼性回来,而且要比当年更“狠”,要重夺冠军。”

对于未来乳业格局的变化,宋亮预测中国乳业双寡头格局短时间内不会改变,伊利和蒙牛也位于伯仲之间。蒙牛有追赶伊利的动力,行业两个龙头如果能良性竞争,对行业的健康发展和做大做强非常有利。

2月9日,亿欧将走进内蒙古呼和浩特举办“渠道下沉,消费升级”主题论坛,邀请蒙牛、大牧场、美年大健康、西贝餐饮等优秀企业家上台分享,更有VIP晚宴,嘉宾面对面交流的好机会。

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参考资料:

《激荡三十年》,吴晓波著,中信出版社2014年版

白木、周洁:《伊利集团崛起的三大策略》,刊载于《冷饮与速冻食品工业》2002年3月

《伊利蒙牛恩仇录:从领先到落后、市值相差一半》,虎嗅网

病毒营销陈轩:《伊利、蒙牛2017上半年财报分析, 相爱相杀十余年,
最后回到同一个“小目标”》

《伊利少帅——潘刚》,中国咨询培训网

伊利官方网站

同花顺伊利主页

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改革开放即将走过第40个年头,伊利也顺着改革的轨迹,一步一个脚印的稳健前行。把握时代的脉搏,抓住改革的机遇,伊利以其在乳业中的曲折发展,启示着改革者们。

2018年1月18日,“致敬改革者——庆祝改革开放40周年·GIIS
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