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根据美国饮料行业刊物《饮料文摘》数据,美国碳酸软饮料销量连续11年下跌。中国饮料工业协会数据显示,近年来,国内市场对“年轻化、健康化、颜值化”等潮流品类和产品的需求增加,我国碳酸饮料产量在2014年达到1810.66万吨的巅峰后,已经是连续三年负增长。从各品种占饮料总产量的比重来看,2017年碳酸饮料占比已经跌破10%。根据启信宝的数据显示,可口可乐投资有限公司从1995年成立至今已经有了二十多年的历史,成为了中国最有名的饮料品牌。

  在筑墙之前应该知道把什么圈出去,把什么圈进来。

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  提出者:美国思想家W·P·弗罗斯特

这篇文章,会讲一些品牌管理,老师分享了一个关于市场营销的思维工具箱,这里面核心的七个市场营销常识今天与大家进行分享。这七个常识,是一个渐进的过程,从抽象到定位再到具体的营销推广方法,从营销的战略到营销的策略。

从加速推出非碳酸产品、收购Costa,到涉足酒业务……近年来,可口可乐的新闻屡见报端,其内容大都是与碳酸饮料无关的业务布局,可见这位碳酸饮料巨头转型之迫切。

  点评:有准确的定位,才能赢得市场。

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其实可口可乐不好卖了是意料之中的事情,作为一种神奇的“肥宅快乐水”,可口可乐可谓是经久不衰,是世界饮料产业最成功的象征。但是,正如同最近大名鼎鼎的甲壳虫汽车停产,可口可乐同样也面临着品牌老化的问题,毕竟对于一款已经经历百年的饮料,无论是他的口味还是他的定位都出现了问题。

  要筑一堵墙,首先就要明晰筑墙的范围,把那些真正属于自己的东西圈进来,把那些不属于自己的东西圈出去。实际上,做任何事情之前,我们都要有一个清晰的界定:什么能做,什么不能做;接受什么,拒绝什么……做人如此,做企业也是如此。我们一定要清楚我们适合做什么,不适合做什么。要是盲目跟风,轻则会竹篮打水,重则会全军覆没。

首先,我想请大家思考一个问题:你觉得做营销,想清楚你的首要问题是什么呢?

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  在现实生活中,没有一个企业能够获得整个市场,至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者,因为购买者实在太多、太分散,而且他们的需要和购买习惯各不相同。此外,企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此,每个企业都必须寻找到最适合自己的市场,而不是试图满足整个市场。做自己擅长做的事,你才能取得成功。

这个是市场营销的第一个常识。

原先,可口可乐定位的是给大多数人提供一种大家都买得起的饮品,所以对于口感的要求比较高,但是对于是否那么健康,以及糖分的关注度都没有那么高,这也是为什么可口可乐在过去的一百年会那么受欢迎,但是在现阶段,可口可乐的定位其实已经和大多数人的观念产生差异,变成了一种不健康饮品的代表。

  弗纳斯姜汁酒是一种酱色、温和的软饮料。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说,弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝,热着饮;早晨喝,中午喝,晚上还喝;夏天喝,冬天也喝;喝瓶装的,也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说,如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说,弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效,如:他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说,弗纳斯那种熟悉的绿黄相间的包装带给他们许多童年时的美好回忆。

几年前哈佛大学的顶级管理学者做过一项调查,调研了在美国市场上一年里上市的三万多个新品。结果显示,有超过95%的新品都是失败的。

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  在美国的软饮料家族中,弗纳斯姜汁酒不要说与可口可乐和百事可乐等巨头无法相比,就是与彭伯、七喜和皇冠等这些第二层次的品牌比也有相当的差距。但是,在竞争激烈的市场中,可口可乐为保住自己的优势每年要花掉近35亿美元做软饮料广告,而弗纳斯只花100万美元就能顽强地存活下来。为什么?而且,与别的品牌的产品多样化相比,弗纳斯只有两种形式:原汁的和低热量的。可口可乐巨大的销售推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商;而弗纳斯只有小额市场营销预算,并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒,它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场,零售店通常也只给弗纳斯少许货架面,而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。

什么原因?有些人可能觉得这些失败的新品,是因为没有经过市场调差盲目上市的。其实恰恰相反,这些新品的市场营销人员都投入了大量的营销费用做市场调研,了解消费者的需求,那么问题到底在哪?

其次,可口可乐与新时代潮流的差异,可口可乐毕竟是一款一百多年的老饮料了,虽然经典但是毕竟不是新潮的东西,这对于追求新潮的年轻人来说实在不是什么好事,这也是为什么可口可乐会越来越不受年轻人的欢迎。

  但是,弗纳斯不仅生存了下来,而且繁荣兴旺!这是怎样办到的呢?弗纳斯与很多企业不同,它不是通过扩大企业规模或是延长企业战线来应付竞争,求得生存。它没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量,而是在市场中“见缝插针”,做自己最擅长做的买卖。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客,它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且,对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的,因为1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额!因此,通过抓住难得的市场机会,选择合适自己的市场位置,弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。

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  作为小企业的弗纳斯姜汁酒只做自己擅长做的事,从而在竞争激烈的美国软饮料竞争中为自己赢得了不可取代的地位。同样,作为大企业的日本电子家电业巨头松下,通过对产品定位的重新考虑,毅然退出了大型电脑领域,从而为公司免去了潜在的不少无谓消耗。

其实问题出现在看待市场的方法上。营销有一个基本方法叫“STP”:即“市场细分、目标市场和市场定位”。

第三,可口可乐的竞争对手越来越多。在饮料市场上由于极低门槛,大多数企业都可以轻松地进入,从而导致了市场的竞争日益激烈,可口可乐毕竟不是无敌的存在,市场竞争者越多,其受到的挑战自然也就越大。

  在做出这个决定前,松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金,并且已经研制出了样机,达到了实用化的程度。但是,松下公司经过调查后发现,当时小小的日本,就有包括松下在内的7家公司在从事大型电脑的科研开发,而市场却远不那么乐观。继续下去,松下根本就不会有多大利润空间,反而会形成恶性竞争的不良局面。于是,1964年,松下作出了从这里撤退的决定!果不其然,后来,家用、小型电脑长足发展了,惟独大型电脑却比较冷清,这一事实充分证明了松下这一历史性的决定是正确的。

这个方法实在几十年前提出的,现在仍旧被很多公司广泛采用。在使用这个方法的时候,大部分公司都会通过常用的思维来细分市场,比如:消费者的人口统计、年龄收入、地域受教育水平、现有市场产品的品类、价格区间等信息。

  要想在竞争中立于不败之地,企业就一定要对自己有一个明确的定位。该干什么,不该干什么,心里一定要有底。要是不顾自己的实际情况,什么都想做,什么都想上马,还美其名曰规模经济、赢家通吃,那么到时苦的只会是自己。

通过这些信息,会选择出来一个目标市场,企业再进行相应的产品研发,再制定价格。

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其实这么做是有很大问题的,因为这并不是消费者眼中的市场。消费者在购买东西,选择品牌的时候,其实并不会在乎自己的年龄地域和受教育水平。他其实没有真正的站在消费者的角度来思考这个问题。

下面介绍一种思考品牌和产品定位的方法,这个方法是一个很好的补充。

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现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过一句话:大部分情况下消费者买的东西都不是公司认为的他们卖的东西。真实的商业环境里面确实是这样的。

对于消费者来说,他们的生活是纷繁复杂的。他们经常发现,生活中有很多任务要完成,这些任务,可能是在地铁上很无聊感觉要做点什么;可能是搬家后,发现要有一些家具把家填满;走路突然觉得很渴等等。

消费者每天都有不同的任务,他们需要用不同的产品和品牌把任务解决掉。那么消费者要完成什么样的任务,是产品和品牌定位的起点。

在完成这些任务后,消费者看重哪些方面,需要怎样的体验。这是我们规划产品和品牌的一个最基本的出发点,很多时候消费者要完成什么样的任务是一个很好的商业分析的基础单位,这比消费者本身的年龄性别或者竞争产品的品类会更好。

就像“营销近视症”,这个理论是哈佛大学的营销教授提出的。人们其实不想买一个四分之一英寸的钻头,他们只想要一个四分之一英寸的洞。

下面会更详细解释这种方法和这个方法的好处。

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有朋友可能会说,这个方法不就是消费者需求的另一种说法吗?其实并非如此。

首先,这种方法不是消费者需求的一个再包装。

消费者的需求很多时候会给我们一种感觉,它是恒定的,而忽略了具体的场景,比如:星巴克满足了你什么样的需求?是喝咖啡吗?

在这个问题之前,我想请大家猜一猜星巴克在全球的市场份额是多少,就是线下的咖啡专营店,星巴克在这个市场里全球的市场份额是多少呢?

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大家可以从上面的图看到,星巴克在全球的市场份额是40%,这是一个非常吓人的数据。排名第二的品牌是Costa(咖世家),星巴克几乎是Costa的十倍。

这么大的差距是因为星巴克Costa更满足了消费者喝咖啡的需求吗?星巴克是不是更好喝呢?

我做过一个实验,买了两杯拿铁,然后让大家去盲测,发现绝大部分人根本分不清楚哪杯是星巴克,哪杯是Costa。所以很明显,不是因为星巴克的咖啡更好喝。

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那是什么原因?

星巴克CEO在1995年是这么描述他的愿景的,他说:星巴克是一种传达浓缩咖啡技艺的真实体验,一个思考和想象的地方,一个人们可以饮一杯绝佳的咖啡,聚会畅谈的休憩之所,一个有社区归属感的舒适港湾,一个除了工作和家里的第三空间,一个欢迎和鼓励人们再来的场所,一个能同时包容快速服务和内心平静的空间。

除了第一句有咖啡以外,其他的喝咖啡有什么关系呢?而且第一句强调的是咖啡的体验。咖啡好喝就好了吗?其实也不一定。

所以星巴克并没有把自己定位成是单纯的咖啡厅,而是一个适合多任务的场景。

另外,在16年9月高盛全球零售大会上,星巴克首席财务官Scott的分享也可以验证星巴克继续成长的七大动力,有两个是和消费场景、消费者任务有关系的。所以你可以很明显看出,星巴克其实是一个建立在不同任务上的品牌而不只是单纯的消费者和咖啡的需求。

我们能够从消费者要完成什么样的任务和消费者的消费场景出发去思考问题,一个很重要的好处就是,能够建立营销活动和商业目的直接因果关系。一般讲,所有的商业分析行为,最终的目的都是为了建立不同的商业变量和消费者购买产品的因果关系。

因为只有这样,我们才能够通过控制这些变量让消费者更多的购买我们的产品,而消费者的年龄、收入、结婚与否,这些信息,其实很难与购买产品建立因果关系。

如果去超市买巧克力的消费者有50%是25岁以上的男性,那么其他25岁以上的男性就是巧克力的购买者吗?

很明显不是啊。

我们要更关注消费者要完成什么任务。如果你知道一个25岁以上的男性去买巧克力是因为想送给女朋友。你就会更清楚,巧克力这个品牌应该怎样设计,品牌应该如何定位。

所以人口统计信息往往提供的是关于购买行为的一些概率上的参考,是相关而很难构成因果。所以,如果我们从消费者的任务出发,就很容易建立一种因果关系。

举一个例子:百度。

百度有一句很有名的广告:百度一下,你就知道。

这句话,就把“不知道”和“百度”建立了一种很强的因果关系。决策的逻辑,不是说我今天有个东西不知道,所以我用搜索引擎,然后在谷歌和百度中选一个,而是直达消费者的心智。

所以百度成了我们心目中的一个动词,直接越过了品类的界限。

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实际情况是很多产品是在一个消费者任务上竞争的,还有很多产品和品牌是在多个消费者的任务上去竞争的。下面这个例子是可口可乐的例子,上面这张图是“可口可乐”和土耳其本地可乐“Cola
Turka”。可口可乐是土耳其可乐市场的8倍。

我们可以看一下这张图:图中的品类进入点,指的就是消费者要完成的任务。有研究机构甄别出了在土耳其软饮料市场,8个最重要的品类进入点,并统计了消费者在这些品类进入点,能否主动想到这两个品牌。

X轴是可以联想到的品类进入点数量,纵轴是占软饮料消费总人群的比重。

我们可以看到,在和软饮料相关的8个最重要的消费者任务里面,有高达67%的人是不能够主动联想到土耳其可乐的,而可口可乐这个数字是14%。更重要的是,有近七成的消费者,是能在三个以上的重要的消费者任务里主动联想到可口可乐的,而土耳其可乐这个数字只有15%。

这是一个非常鲜明的对比,很清晰的解释了,为什么可口可乐市场份额是土耳其可乐的8倍,不同的消费者要完成的任务或者品类进入的点,就像是我们心智里的“分销网点”,一个消费品牌。

想要取得巨大成功很难脱离先下广泛的分销门店。心智的分销,同样至关重要。

以上就是我想分享的第一个常识,市场营销的首要问题是产品和品牌定位。而其中的关键,是我们首先要搞清楚消费者要完成什么样的任务。你需要将这个点作为营销的一个出发点,通过广告去建立这个点和品牌的直接联系。越过任何品类,是一种最高效的反应路径,可以在某种程度上去越过品类的竞争直达人的心智。

Ok,第一个常识(市场营销的首要问题:消费者或用户,要完成什么样的任务?)结束。

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